Antes de entrar a definir el título de este artículo, debemos definir qué es controlar y una definición clásica es: “controlar es verificar si el trabajo planeado fue ejecutado en la forma prevista. El control es al trabajo en general lo que la supervisión es a cada trabajo en particular. Por medio del control se vigila la operación de un grupo, de un departamento o de la empresa en su conjunto”.

En cualquier proceso de control tradicional podemos distinguir las siguientes etapas:

1. Observación de la operación
2. Comparación contra lo planeado
3. Acción correctiva

Este concepto es un tanto incompleto, porque de alguna manera la acción correctiva se puede interpretar a toro pasado y con conocidas deficiencias ya que actualmente estamos más identificados con el control de procesos que representa una garantía mayor en nuestros procesos de calidad, este concepto, igualmente queda corto, porque el control está orientado fundamentalmente a los procesos.

CONTROL ACTIVO, llamado también supervisión activa, concepto que no está definido en ningún diccionario, en ningún tratado de administración, sin embargo, es un término que acuñamos para poner como acción imperativa, el contacto con los procesos, la relación cercana con nuestros colaboradores, colegas y jefes, la vivencia, pues, con todos los acontecimientos relacionados nuestro trabajo, en nuestro tramo de control.

• ¿Cómo saber si hay control activo? ·Se debe conocer perfectamente el proceso que se está controlando, sus variables, ingredientes, personas que lo manejan, maquinaria y demás infraestructura.
• Se deben conocer todos los sistemas de medición del proceso.
• Se debe saber las capacidades, eficiencias, etc.
• Se debe conocer a las personas, su perfil laboral, sus alcances y limitaciones y un poco la parte personal como sus aficiones, familia, etc.
• Se debe de conocer a las personas con las que se tendrá un vínculo directo y el protocolo a seguir cuando exista una solicitud de apoyo o un requerimiento, etc.

El Control Activo se basa en el principio de que las operaciones de un sistema se deben “vivir” en el área de trabajo (no desde la oficina). En otras palabras, no es posible que el jefe pueda controlar la operación desde una computadora, con reportes de colaboradores o bien, con mensajeros que lo mantengan informado de todo lo que pasa, ya que a menudo, la comunicación se suele distorsionar… y no hay nadie mejor para entender lo que pasa en la línea sino el jefe líder mismo cuando está presente en “la línea de fuego”.

Hay que saber el pulso de la gente: cómo se siente, qué necesidades tiene, qué opinan de las resultados, que comenten los problemas que han surgido, etc.

¿Ud. cree que alguien le pueda dar un mejor reporte de los acontecimientos de su tramo de control que vivir con sus colaboradores la operación?… Claro que tendrá que llevar un registro de todo, pero este será más eficaz, si el líder mismo se percata y participa en la obtención de datos.

No es posible tampoco ser facilitador de las mejoras, ni del desarrollo de sus colaboradores, si no se está cerca de ellos, porque estando cerca de ellos es la mejor manera de detectar necesidades y encontrar a los problemas, áreas de oportunidad. El estar cerca genera la confianza necesaria para expresar de una manera proactiva y dinámica la realidad de la operación, pero si no existe la confianza, el fruto del control activo se puede venir abajo.

Los controladores activos por excelencia son las jefaturas intermedias, porque son estas posiciones las que están más en contacto con la operación, con la gente, con los procesos… las guerras convencionales las ganan los mandos medios… los sargentos, los que están con la tropa… no los jefes de alto rango ni los generales.

Para un mejor control activo, el jefe intermedio deberá participar más en la planeación, deberá influir y a veces determinar algunas decisiones de la planeación departamental, por lo menos en la parte táctica, así que no hay a donde hacerse; el mando medio, es el artífice de las tácticas y un gran visor-auditor-fiscal-facilitador de sus colaboradores.

Para controlar mejor la operación, el supervisor (mando medio), debe tener un conocimiento global de lo que implica la operación, sus procesos, sus materiales, sus clientes y proveedores (internos y externos), los acontecimientos relevantes de la empresa y su entorno inmediato, entre otros.

No se pueden tomar buenas decisiones si no existe la vivencia del control activo, tampoco se puede tener un percepción clara de la urgencia si no se convive de cerca con la operación.

Después de estas consideraciones, podemos concluir que las tecnologías de la información, nos pueden facilitar nuestra gestión desde la oficina, sin duda alguna, ya contamos con la infraestructura para obtener datos de todo tipo; pero lo que sí es imposible, es que exista una infraestructura que nos proporcione datos vivenciales sobre nuestros colaboradores: cómo se sienten, qué problemas están pasando, cuáles son sus sueños, como se visualizan en la empresa, qué opinión tienen de nosotros, etc. y finalmente, son ellos los que operan las máquinas, los que cuidan los procesos, los que operan para llegar al resultado deseado, mismo que será alcanzado con creces en la medida de la familiaridad y cercanía que se tenga con ellos.

Son ellos los que, con sus variables humanas, pueden obtener lo mejor con los mejores ingredientes, la mejor maquinaria y los procesos más creativos, son ellos los que pueden salvar la operación cuando uno de estos factores no se encuentra en óptimas condiciones, son ellos los que con su sabiduría, su expertise y su compromiso, podrán participar con mayor conocimiento de causa, en la solución de problemas.

“El colaborador sabe más y tiene más experiencia que su jefe en, por lo menos, un asunto, es por esto que los líderes verdaderos deben estar hombro con hombro con cada uno de sus colaboradores”