Tradicionalmente la dirección de RRHH se llamaba dirección de Personal y su mayor carga de trabajo eran tareas administrativas relacionadas con la contratación, la nómina y la vigilancia del cumplimiento de las normas por parte de los trabajadores. También entonces en algunas organizaciones se conocía como dirección de Relaciones Laborales o de Relaciones Industriales.
En la década de los 70 ́s o los 80 ́s empezó a ponerse de moda el término de Dirección de Personal, más coherente con la filosofía de algunas empresas con un sólido compromiso social en el que el colaborador es el elemento más importante de la organización, esto se plasma en su filosofía, estructura y quehacer cotidiano.
En los países anglosajones se prefiere hablar del área de “People Management” o «People Development» mientras que en Latinoamérica se utiliza más el término de “Talento Humano” o “Capital Humano”. Algunas de estas denominaciones empiezan a ser comunes también en escuelas y universidades donde se forman los profesionales del área.

Actualmente es imperativo tener un enfoque fresco de la gestión de personal, considerando que los avances tecnológicos se pueden convertir en herramientas estratégicas para los profesionales y especialistas en administración de personas y, sin dejar de lado la importancia trascendental de la Persona Humana.
Adquirir nuevas habilidades que faciliten la integración y compromiso de los colaboradores en el marco de la filosofía de cada institución y los cambios radicales en los perfiles del área de gestión de personas requieren individuos con alta capacidad analítica y de gestión de habilidades de comunicación interpersonal, de gestión de la diversidad y de comunicación escrita en entornos digitales, para facilitar el aprendizaje y el cambio en el seno de las organizaciones y en las personas que las integran.

Ante esta necesidad, algunas empresas optan por externalizar los procesos de gestión administrativa relacionados con personal, es decir “tercerizar algunos de sus procesos clave” como administración de la nómina, reclutamiento y selección, contratación, formación individual y grupal, compensaciones, sueldos y salarios, encuestas de compromiso o satisfacción de colaboradores por lo que el profesional de gestión de personal corre el riesgo de perder sensibilidad humana y social al desentenderse del contacto pleno con los colaboradores en los procesos vitales de administración de personal al cederlos a un tercero.
Cierto es que la externalización, outsoursing o tercerización tiene algunas ventajas que utilizadas racionalmente permiten que los colaboradores del área de Personal dediquen su tiempo a tareas más estratégicas y que generen un mayor valor añadido para la organización, pero siempre existe el riesgo y la tentación de utilizar lo que está de moda, lo de “hoy”, aunque no sea lo que realmente se necesita para aliviar la carga de trabajo y contribuir al logro de objetivos de la organización; misma que trabaja en su crecimiento, incremento de la productividad y la optimización de costos mediante técnicas y herramientas prácticas. Sin duda lo anterior obliga a los responsables del área de Personal a buscar alternativas que faciliten estos logro, por lo que en muchas ocasiones se corre el riesgo de utilizar sin justificación objetiva y necesaria alguna de esta herramientas, técnicas, metodologías o modelos que pueden no responder a las necesidades reales y objetivas de las personas y la organización, afectando, además, la dignidad e integridad de los colaboradores.
Algunas de estas herramientas que están disponibles para utilizarse como intervenciones específicas en cualquiera de los niveles de la organización, y que suelen ser muy llamativas son, entre muchas otras:
Concentración de funciones, Nuevas estructuras, Centros de Excelencia, Centros de servicio compartidos, descentralización de funciones, Human Resources Business Partners, Enfoque Sistémico en la Gestión del Personal, Alfabetización emocional, Trabajo feliz, salud y bienestar en el trabajo, metodología SOLVE, Manejo de comportamientos difíciles, Manejo de comportamiento inaceptable, Tecnología para la adquisición de talento, Onboarding digital, Metodología para el cambio, Redes sociales colaborativas, Digitalización de los procesos de RRHH, Crear cultura de carrera interna, Bienestar emocional de los empleados, RPA’s, Machine Learning e Inteligencia Artificial aplicada a Recursos Humanos, Analítica de datos (People / HR analytics), Nuevos trabajos y esquemas cambiantes de operación, Gestión de bienestar y desempeño orientada al personal, Trabajo híbrido, Elevar el nivel a través del Upskilling y el Reskilling, Salud mental y bienestar del trabajador, Atracción de talento en un entorno digital y cambiante, Nuevas tecnologías para la gestión de Recursos Humanos, Diversidad, inclusión y cierre de brechas, Employer Branding, Factorial RH, Optimizar la gestión de tiempos del colaborador, y un largo etcétera.

Las herramientas, técnicas y metodologías antes citadas, en algunas organizaciones, se trabajan de manera práctica y sobre diferentes tendencias de gestión humana como el cambio organizacional, el desarrollo humano, la gestión del conocimiento y la cultura organizacional. Buscan con estas intervenciones desarrollar competencias adaptativas que permitan a los colaboradores asumir nuevos roles y retos en su actividad laboral, pero ello no se logra sólo por la acción de los colaboradores mismos, sino que obedece a la gestión humana como un soporte del desarrollo de la organización, lo que determina un verdadero aprendizaje organizacional y garantiza (en cierta medida) un abordaje integral de la persona humana en el escenario laboral; haciendo al mismo tiempo posible que los miembros de la organización adquieran nuevos aprendizajes, aptitudes, destrezas y formas de pensamiento que potencian su desarrollo en la empresa, la posibilidad de realizar una carrera dentro de ella y el relevo generacional de los líderes.
En este mismo sentido se reafirma la indeclinable responsabilidad del Profesional de la Gestión Humana de ser sensible a las necesidades de sus colaboradores mediante el contacto permanentemente con ellos, analizar y diagnosticar las necesidades de los colaboradores en relación con su individualidad y su rol en la planeación estratégica de la empresa para definir la intervención apropiada que se requiera para el logro de los objetivos organizacionales y personales (control activo le llaman en algunas organizaciones), sin duda una tarea importantísima para quienes están a cargo del área.